把聚光灯给到伙伴，曙光渠道生态的“特立独行”-中科曙光

随着数字化转型进入深水区，用户与渠道伙伴的关系不再单纯围绕产品，而是聚焦于用户体验和服务，这就势必会衍生新的生态系统，一些我们熟悉的渠道类型和定义，也将发生偏移。

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没有“包袱”的曙光

设计出更健康的生态体系

每一家企业诞生的使命不同，所以成长的路径也不一样。中科曙光集团渠道及战略合作部总经理刘卓洋坦言，“过去曙光更多专注于数字化的头部市场，渠道生态是相对比较弱化的，但随着战略目标的调整，我们到了渠道升级的关键期。”

渠道生态有个不变的真理是：支撑强生态的，必然是强平台。能够支撑曙光渠道战略的升级的，只能是曙光自身的能力升级和市场地位的跃迁。

一方面，曙光自身市场化能力的提升，同时伴随着规模的扩大和业务的多元化，需要更多的伙伴参与其中；另一方面，曙光市场目标的升级，本质上也等于带给了伙伴更好的生存环境和发展机遇。

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众所周知，传统渠道模式存在很多漏洞，甚至有点积重难返的味道，但因为其对厂商销售业绩的价值依然存在，故此长期处在一种模糊地带，这其实并不利于渠道生态的健康成长。

和传统渠道层级森严的管理逻辑不同，曙光重新定义的渠道体系，由分销渠道、客户服务商和城市合伙人组成。这看似完全不搭的渠道伙伴类型背后，蕴藏了曙光哪些有价值的思考？

三种渠道类型

取其精华，去其糟粕

对于三种渠道伙伴的构建，可以简单总结为：取其精华，去其糟粕。

“我们希望在保持分销类型业务可短时爆发和统一化运作的功能作用，同时又摒弃传统分销业务中高价倒挂及与项目需求割裂的顽疾，对此我们将定义更有直接竞争力的分销价格来和市场需求靠拢。”

基于此，曙光并不会设立全国性大分销平台，而是会依照区域和产品线两条主线，来划分区域分销商，“我们更希望是在当地有公司主体，有服务能力的伙伴，但并不排除大分销商的区域分公司等以符合规则的形式合作。”刘卓洋说。而初步规划的区域分销商队伍，预计要达到200家。

当然，这种类型的服务商很大程度上已经与多个品牌的厂家进行合作，但曙光给出的诚意是“打开门做生意，不做任务捆绑”，同时曙光给予的市场空间更大。“我们承诺只要是曙光没有‘指名’的企业，所有下单都算是渠道伙伴的业绩。”刘卓洋说。

最后是城市合伙人，这是指在曙光覆盖较弱的城市，会选择寻找当地的合作伙伴一起搭建新的体系。这里的关键有两点：一个城市只选择唯一性的城市合作人，同时合伙人不区分产品线可代理曙光的全线产品，也就相当于曙光在某个城市的全面服务“代理人”。

从曙光对三类渠道伙伴的定位，也不难看出曙光的“特立独行”，更为宽松的合作模式，更大的成长空间，并拒绝复杂的渠道玩法，一切以客户服务为核心，曙光渠道生态的“浪漫主义”就是这么直白和真切。

确保渠道利益

让伙伴走向舞台中央

作为渠道生态的“新军”，曙光的浪漫也在于要打破这些所谓潜规则，真正走到渠道伙伴的“身后”，让渠道伙伴主导业务，并让伙伴站到舞台的中央。

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刘卓洋提到了曙光渠道管理上的一个全新的“name模式”：将每个区域的客户，做成一个公开的“池子”，首先将海量的客户开放给渠道伙伴去经营。

其次，如何把市场机会做到与渠道伙伴共享？曙光的做法是，真正的把渠道当作客户，让渠道经理与渠道伙伴之间形成明确的匹配服务机制。这里的重点是，渠道伙伴可以指定渠道经理或是解除匹配关系，这是一个单向选择，所有的权利完全赋予了渠道伙伴，实现了倒逼渠道经理做好伙伴的服务工作。

同时，为了保证伙伴服务的质量，每个渠道经理的名下最多可以匹配20家渠道伙伴，但并不区分是哪种伙伴类型。

第三，渠道管理上严格规定了客户服务以渠道伙伴为中心，既不允许渠道经理跳过渠道去向客户直接报价，也不允许渠道经理直接跳过渠道去拜访客户，且每名渠道经理的最终业绩，必须是其服务的渠道伙伴的分销提货或是项目订单，将渠道经理的业绩与伙伴的权益进行严格的绑定。

“我们树立了一个标尺，就是：宁可有短期的业绩损失，也不去抢渠道的客户。”

事实上，从渠道伙伴的角度，曙光的产品布局和产品能力和业界的其他厂商相比是存在差异化的，因此一定程度上存在一些互补关系，这可以作为渠道自身业务发展的增量。

而存量型的渠道伙伴，其实可以去思考一个问题：同质化的产品合作，到底要比什么？实际上，在市场上几乎不存在信息差，竞争已然红海化的当下，还有什么比空间更重要的呢？

“而曙光作为一个开放性的厂商，我们希望当渠道生存空间不够良性的时候，做一个有的放矢的合作，来支持伙伴的发展，并希望更多伙伴加入曙光，借助曙光提供的市场空间，进一步达成自身的发展。”刘卓洋说。

文章节选自：科技正能量